déployer un logiciel informatique

déployer un logiciel informatique

Issu et adapté du livre « Détendez-vous » de Patrice Wellhoff.

La résistance au changement peut provoquer une inertie épuisante.

Le but est de minimiser cette résistance pour ne pas être surpris ou découragé par les désaccords et les tensions.

Pour cela nous allons voir 6 étapes simples pour faciliter le changement notamment informatique dans une organisation.

Conduite du changement informatique

Cet article est une aide à la conduite de projet informatique.

L’aspect technique n’est pas précisé ici car ce n’est quasiment jamais la cause d’une éventuelle résistance.

Cet article s’adresse au manager du changement et se veut une aide pratico-pratique pour gagner en efficacité et en rapidité dans le déploiement d’un logiciel ERP ou informatique sur une entreprise.

Le manager du changement

manager du changement

Le manager du changement doit pouvoir effectuer un changement avec un minimum de heurts et tensions.

Il permet à terme d’intégrer les pratiques nouvelles en habitudes.

Le chef de projet informatique est jugé sur le fait que le système fonctionne et est utilisé.

Cela nécessite une bonne solution informatique mais également l’appropriation de cet outil par les utilisateurs.

Pour cela, il existe un processus du changement afin d’obtenir de nouvelles habitudes et de nouveaux comportements : la roue du changement.

Faire changer les habitudes peut paraître difficile pour la plupart des salariés car ils ont :

  • peur de la difficulté de l’obstacle à franchir,
  • n’ont pas appris comment faire,
  • peur de l’inconnu,
  • des a-prioris négatifs sur les changements de l’entreprise.

Il est courant d’entendre des objections telles que :

« Le logiciel est trop compliqué »,

« il ne travaille pas comme moi »,

« cela ne marchera pas ici »,

« cela ne répond pas à mon besoin »,

etc…

Alors comment dépasser ses peurs et provoquer le changement efficacement ?

Comment piloter un projet de changement ?

Premières causes de la résistance au changement

adaptation au changement

adaptation au changement

80% des cas de résistances au changement viennent des personnes en charge de provoquer le changement !

Le poids des habitudes est un aspect mineur de la résistance au changement.

Ce qui est difficile c’est de se battre contre la personne qui dit « non » et qui ne veut pas.

La résistance vient très souvent du fait que la personne se sent attaquée ou en danger.

Les principaux arguments contre le changement sont donc que le logiciel est dangereux ou risqué.

L’idée est donc de provoquer un changement informatique en :

  • le présentant correctement,
  • amenant les personnes à le suivre.

Le poids des habitudes peut ensuite tout à fait changer en suivant la méthodologie de le roue du changement expliquée par la suite.

La conduite de changement est un savoir-faire.

Elle se maîtrise grâce à la connaissance du processus du changement.

Le comportement humain en lien avec le changement

informatique peur

Voici six règles du comportement humain à connaître face au changement :

  1. La pensée précède l’action : Ce qui veut dire qu’il faut d’abord familiariser les collaborateurs avec l’idée même du projet informatique avant de le mettre en place.
  2. Une idée demande moins d’effort qu’une action : Il est plus facile d’être d’accord oralement que dans les actes. Commencer par implémenter l’idée puis suivez bien l’action.
  3. Nos actions sont déterminées par notre vision du monde : Les idées que les collaborateurs croient ne sont pas toujours vrais. Il faut d’abord gagner le combat des idées avant le combat des actions. Il faut repérer et briser les fausses croyances avant qu’elles ne se répandent comme des vérités par tous.
  4. La répétition provoque la notion : Le manager doit répéter encore et encore car ce qui est répété plait et crédibilise. En marketing, il faut qu’un prospect voie sept fois un spot publicitaire pour considérer acheter. C’est aussi vrai pour le management du changement.
  5. Il est plus facile d’être contre sa hiérarchie que contre ses collègues : Il s’agit d’avoir des ambassadeurs de notre projet en plus grand nombre que les contestataires. Si tout le monde est d’accord alors c’est la loi du plus grand nombre qui gagne. Le changement prend quand la majorité l’adopte. Les salariés ne disent pas « Non » si tous les collègues disent « Oui ».
  6. En conduite du changement, les problèmes apparaissent bien après l’erreur : Quand on loupe une étape comme ne pas avoir l’adhésion du middle management, on observe l’erreur bien après. Les erreurs sont plus longues à corriger quand elles n’étaient pas prévues. Il vaut donc mieux vaut prévenir que guérir et prendre son temps pour chaque étape.

La roue du changement en 6 étapes :

roue du changement

roue du changement

La roue du changement comporte six étapes qui vont de :

  1. analyse de la situation actuelle,
  2. percevoir que le changement est nécessaire,
  3. changer sa façon de penser,
  4. puis son comportement,
  5. puis qu’il devienne une habitude
  6. et enfin que l’habitude devienne culture quand le plus grand nombre l’adopte.

Les erreurs les plus classiques sont d’annoncer le changement d’un coup sans expliquer pourquoi et demander aux collaborateurs d’agir sans accompagner ni sensibiliser.

Enfin une autre erreur est de vouloir aller trop vite et d’oublier des étapes qui seront au final plus coûteuses en temps et en énergie.

Etape 1 : Comprendre la culture initiale en l’observant

Il va falloir comprendre les implications que le changement va provoquer dans l’organisation actuelle.

Pour cela, il faut observer la culture et le contexte de l’entreprise.

Le plus efficace est de le faire en l’observant directement de ses propres yeux.

Il s’agit donc d’aller sur le terrain (comme l’émission « vis ma vie ») pour voir la réalité des actions menées.

On les observera ainsi non pas comme on pense qu’elles sont mais telles qu’elles sont.

Un jour d’observation sur le terrain équivaut à un mois d’analyse ou d’interviews et/ou de réunions.

Les méthodes d’analyse sans observation ne fonctionnent pas car les interviewés donnent trop souvent une vision personnelle et déformée de la réalité du terrain selon leurs visions et leurs propres intérêts.

Il faut aussi comprendre que le projet informatique ne va pas que créer des solutions mais provoquera aussi de nouveaux problèmes.

Ainsi, une fois l’observation menée, il s’agit de lister et repérer les impacts organisationnels et humains.

Contrairement à une mauvaise pratique, les réunions ne remplacent pas l’observation mais permettent de renseigner sur ce que le manager du changement doit observer.

Le manager du changement va observer sur le terrain l’écart entre l’existant et le souhaité puis lister les changements nécessaires :

  • modes et méthodes de travail,
  • compétences,
  • milieux,
  • management,
  • etc.

Etape 2 : Faire percevoir le changement

Il s’agit maintenant de faire attention à la perception négative et aux aprioris des futurs utilisateurs sur le logiciel.

On va donc se poser la question de quoi communiquer et comment le présenter ?

Le message, l’annonce officielle du changement et son déroulement doit impliquer les personnes concernées.

Il s’agit d’expliquer le PROBLÈME avant d’expliquer la solution.

Il faut aussi comprendre les peurs et les aprioris négatifs et les désamorcer directement durant l’annonce officielle.

Un exemple de peur des utilisateurs peut être notamment l’impression de « flicage ».

Pour désamorcer les fausses croyances, il s’agit d’être le plus transparent possible sur l’utilisation réelle du logiciel.

Il est important de désamorcer les peurs avant qu’elles ne s’amplifient et deviennent des fausses vérités pour tous.

Le fait par exemple que la communication soit officielle détruit toutes les fausses croyances.

Enfin, il s’agit d’informer avant les annonces les encadrants (directeurs d’établissement et référents du logiciel).

Les encadrants doivent connaître les changements avant leurs équipes et être rassurés avant les annonces.

Etape 3 : Faire penser autrement

peur du changement

peur du changement

Il s’agit maintenant d’habituer les équipes à penser autrement car le logiciel change aussi la manière de faire et de voir les choses.

Pour cela, il faut absolument former les encadrants même s’ils ne sont pas utilisateurs du logiciel.

Il faut ensuite répondre aux questions et aux problèmes des utilisateurs.

La meilleure manière de le faire est d’utiliser des ateliers/workshops.

Un atelier correspond à un problème et doit déboucher sur une solution.

Un atelier peut aussi être une préparation à une prochaine étape du déploiement.

Le principe de l’atelier est de donner les problèmes aux équipes et de les laisser trouver les solutions. Ainsi ils deviennent les ambassadeurs de leurs solutions.

Un point important est de continuer à communiquer régulièrement sur l’avancée du déploiement :

  • Où l’on en est,
  • Ce qui a été fait,
  • Ce qu’il reste à faire.

La formation sur le logiciel concerne trois axes :

  1. Les outils informatiques
  2. Les nouveaux processus => Quel est l’utilité réel du logiciel ? Pourquoi l’on fait ça ? Quel sens cela a ? Comment cela rentre dans un système global et quelle est ma place dans ce système ?
  3. Les nouveaux rôles => Comment le poste change entre l’avant et l’après.

L’erreur la plus commune en formation est de ne former que sur les outils informatique et d’oublier les aspects processus et postes de travail.

Enfin il s’agit de débloquer les personnes influentes en résistance avec trois axes :

  1. Argumenter avec souplesse,
  2. Désamorcer les faux arguments par des annonces officielles,
  3. Leur donner un rôle dans le changement et dans les solutions qu’ils proposent aux problèmes qu’ils ont eux-mêmes posés. Ils deviennent ainsi des ambassadeurs du changement pour rester cohérent avec leurs idées.

Etape 4 : Changer les comportements

Il y a une différence majeure entre la préparation et le monde réel car il faut prendre en compte les imprévus.

Il faut beaucoup d’énergie pour les premiers utilisateurs au démarrage du projet car ils doivent :

  • Casser leurs mauvaises habitudes,
  • Lutter contre les problèmes qui arrivent au démarrage quand on passe de l’imaginaire au réel.

La motivation et la volonté des premiers utilisateurs doivent donc être grandes.

Les obstacles sont :

  • Les habitudes du passé,
  • Les difficultés à appliquer,
  • L’environnement inadapté en termes de temps ou d’espace.

Pour changer leurs comportements, le manager du changement doit :

  • Créer un pilote avec les plus motivés qui permet de tester le logiciel et utiliser l’expérience des premiers pour les suivants,
  • Créer un environnement physique adéquat (ordinateur, salle informatique dédiée ou même affichage en lien avec le changement).

Enfin il s’agit de coacher les utilisateurs en difficultés plutôt que de les punir.

Il faut certes de la discipline mais il s’agit avant tout d’aider et accompagner avec bienveillance.

Enfin, il faut continuer à communiquer sur l’avancement même si l’on rencontre des problèmes au risque que l’information soit déformée par les prochains établissements au profit des détracteurs.

Etape 5 : Passer du changement à l’habitude

Le projet technique fonctionne, il est documenté et il existe une hotline pourtant vous continuez trop souvent d’aidé les utilisateurs.

Il s’agit maintenant de passer de faire en sorte que les nouveaux comportements deviennent des habitudes.

Pour cela vous ne devez pas accepter toutes les modifications utilisateurs et tout changer ou faire évoluer constamment

=> Il s’agit dans cette étape de donner une impression de stabilité.

Les utilisateurs doivent sentir que le but est atteint car le logiciel fonctionne sans trop de dysfonctionnement. Il est opérationnel et utilisé par tous.

Maintenant il faut créer de la discipline pour rendre le comportement habituel.

Pour cela vous devez :

  1. Créer un référent sur chaque établissement qui sache répondre aux questions,
  2. Créer des indicateurs visibles pour tous sur la mise en place de l’utilisation réelle du logiciel. Attention à bien séparer les beugs logiciels de la mauvaise volonté des utilisateurs. Cela motivera les responsables (chefs d’établissements ou référent du logiciel) à faire appliquer l’utilisation du logiciel,
  3. Faire des audits ponctuels de l’utilisation réel du logiciel.

Tout ce qui peut bloquer doit être résolu dans cette étape.

Il s’agit enfin d’aider l’encadrement à passer les dernières difficultés et à faire appliquer cette discipline à ses collaborateurs.

Au début l’encadrement est le plus informé et surtout il est informé avant les autres.

A la fin il est aidé pour mieux encadré et faire passer les dernières difficultés à ses collaborateurs.

Etape 6 : Le changement devient culture

Le dernier point arrive quand la majorité adopte le changement en habitude.

Le changement devient la norme et donc la nouvelle culture de l’entreprise.

Il s’agit dans cette étape de créer et modifier les supports, procédures et formations en lien avec les nouveaux modes de fonctionnement.

temps de changer

temps de changer

Conclusion et PAC : Plan d’Actions Continues

Les 6 étapes de la roue du changement sont :

  1. Culture : comprendre au mieux la cible, observer la situation existante en allant sur le terrain et évaluer planifier les changements à mettre en place
  2. Perception : Préparer l’encadrement et officialiser le projet avec une bonne communication
  3. Mode de pensée : Concevoir les changements, continuer à communiquer sur le projet et apporter les connaissances adéquates
  4. Comportement : Mettre en route des pilotes, rendre l’environnement cohérent avec le projet, déployer et coacher le changement (plutôt que le diriger), continuer à communiquer
  5. Habitude : Stabiliser la situation et pérennisé le changement. Permettre à l’encadrement de tenir son rôle et finaliser leurs missions,
  6. Culture : Inscrire les nouvelles habitudes sur les supports de l’entreprise

En lien avec ce livre, je vous propose maintenant six actions à étudier pour vos structures et entreprise en lien avec la conduite du changement :

  1. Passer une journée par établissement sur le terrain pour observer le mode de fonctionnement des professionnels (en lien avec l’avant-après).
  2. Communiquer sur l’avancement du projet avec une régularité définie à l’avance. Où ? Comment ? A définir. => Communication interne.
  3. Réfléchir aux formations sur les nouveaux rôles des collaborateurs suite à la mise en place du logiciel. Différence entre l’avant-après en terme de fiches de mission et de responsabilités.
  4. Créer des indicateurs de l’utilisation du logiciel et les communiquer aux directeurs ou référents pour les motiver à faire utiliser le logiciel,
  5. Créer des ateliers pour débloquer les problèmes et l’installer comme une habitude. Une fois que les utilisateurs ont trouvé eux-mêmes des solutions aux problèmes posés, leur donner un rôle d’ambassadeurs pour faire appliquer leurs solutions.
  6. Réfléchir à des supports physiques et affichages en lien avec le logiciel dans les établissements pour rendre visible physiquement le changement : Afficher les procédures, afficher des notices d’utilisation près des ordinateurs, afficher les étapes de l’avancement du déploiement ou les indicateurs d’utilisation…

En savoir plus sur la résistance au changement

Ne sous estimez pas l’aspect humain dans le déploiement d’un logiciel informatique pour une organisation.

Les jeux de pouvoir, politique et intérêt personnel prennent plus de place que le simple apprentissage de l’outil.

Pour cela utiliser la roue du changement.

Pour en savoir plus sur la conduite de changement informatique, je vous invite à vous référer au livre de Mr Patrice Wellhoff “Détendez-vous” en cliquant ici.

Par ailleurs, vous pouvez me contacter pour un audit de votre entreprise sur les effets du déploiement d’un logiciel informatique.

Je vous aiderai pour passer la résistance au changement et mieux évaluer les résistances potentiels des vos salariés et/ou collaborateurs et comment les dépasser sans difficultés.

Raphael DIAZ

contact@coachingcommunication.fr


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