En 2023, mon entreprise a frôlé une situation critique.
Non pas en raison d’un déficit de demande. Non pas en raison d’un manque de compétences. Mais du fait d’un excès de contrôle exercé par les dirigeants.
Ce constat entre en tension avec une représentation encore largement dominante du leadership entrepreneurial, selon laquelle la performance reposerait sur une implication maximale du dirigeant dans l’ensemble des décisions et des opérations. Or, les travaux contemporains en management stratégique, en théorie des organisations et en leadership exécutif convergent vers une conclusion inverse : l’hyper-contrôle constitue un facteur de vulnérabilité systémique.
Dans cette perspective, le coaching de dirigeants ne relève pas d’un dispositif de confort individuel, mais d’un outil de régulation stratégique au service de la pérennité organisationnelle.
Le mythe du dirigeant indispensable : une lecture organisationnelle
De nombreux dirigeants développent progressivement une posture d’hyper-centralité décisionnelle. Celle-ci est souvent interprétée comme une preuve d’engagement, de responsabilité ou de maîtrise. En réalité, elle génère une dépendance structurelle de l’organisation à une seule instance décisionnelle.
Du point de vue systémique, cette configuration produit un phénomène bien identifié : le dirigeant devient un goulot d’étranglement organisationnel. Les flux décisionnels, informationnels et opérationnels convergent vers un point unique, limitant mécaniquement la capacité d’adaptation et de croissance de l’entreprise.
Lorsque toutes les décisions transitent par le dirigeant, l’organisation ralentit. Lorsque sa présence devient indispensable à son fonctionnement quotidien, la croissance se trouve mécaniquement contrainte.
Les causes structurelles de l’échec entrepreneurial
L’analyse des trajectoires d’entreprises en difficulté met en évidence deux causes majeures de défaillance :
- l’insuffisance ou l’érosion de la demande ;
- la mauvaise gouvernance de la croissance.
La première relève principalement de facteurs exogènes ou de choix stratégiques explicites. La seconde est plus insidieuse. Elle se manifeste par des recrutements précipités, une inflation décisionnelle, une accumulation d’arbitrages à court terme, ainsi qu’un désalignement progressif des équipes.
C’est ce second mécanisme, moins visible mais plus profond, qui a été à l’œuvre dans mon propre parcours entrepreneurial.
De l’exécution à la confusion des rôles
Le dysfonctionnement observé n’était ni d’ordre technique ni commercial. Il relevait d’une confusion posturale entre le rôle de contributeur opérationnel et celui de pilote stratégique.
L’investissement constant dans l’exécution génère une illusion de valeur ajoutée immédiate. Toutefois, cette posture empêche la prise de recul nécessaire à la formulation d’une vision, à l’arbitrage stratégique et à la structuration des systèmes.
Dans mon cas, cette confusion s’est traduite par des pertes financières significatives, consécutives à des décisions prises sous contrainte temporelle et sans cadre stratégique suffisamment stabilisé.
Les défaillances organisationnelles invisibles
Plusieurs facteurs organisationnels ont contribué à cette fragilisation :
- des recrutements opérés sans cadrage postural clair ;
- des profils compétents sur le plan technique, mais insuffisamment autonomes sur le plan décisionnel ;
- des équipes actives, mais privées de cap stratégique explicite ;
- une absence de sanctuarisation du temps de réflexion stratégique.
Ces éléments constituent des invariants fréquemment observés dans les organisations en phase de croissance rapide, lorsque la fonction dirigeante reste excessivement opérationnelle.
Le rôle stratégique du dirigeant
Dans une lecture avancée du leadership, le dirigeant n’est pas un producteur direct de valeur opérationnelle. Il est le concepteur des conditions de production de la valeur collective.
Son rôle consiste à orienter, prioriser, arbitrer et structurer. Lorsqu’il se maintient dans l’exécution, il désactive sa fonction stratégique et devient paradoxalement un frein au développement de l’organisation.
Le coaching de dirigeants intervient alors comme un dispositif de réajustement postural et stratégique.
Le coaching de dirigeants comme dispositif de lucidité stratégique
Contrairement aux approches prescriptives, le coaching de dirigeants s’inscrit dans une démarche de clarification et de lucidité. Il ne vise pas à fournir des solutions clés en main, mais à restaurer la capacité réflexive du dirigeant.
Dans mon parcours, trois décisions structurantes ont permis un redressement durable.
Décision n°1 : réallouer le temps vers la réflexion stratégique
La première rupture a consisté à instituer des espaces dédiés à la pensée stratégique, distincts des urgences opérationnelles.
Sans cette dissociation, la vision se dissout dans la gestion du court terme. Or, la construction de la vision constitue l’une des responsabilités fondamentales de la fonction dirigeante.
Décision n°2 : intégrer la posture comme critère central de recrutement
La compétence technique ne garantit ni l’autonomie, ni la responsabilité, ni la capacité de décision. La posture constitue un déterminant central de la performance collective.
Recruter sur la posture revient à investir dans la robustesse organisationnelle plutôt que dans la simple capacité d’exécution.
Décision n°3 : assumer pleinement la fonction de direction
La transformation la plus profonde a été d’ordre identitaire. Elle a consisté à passer d’une logique de contribution directe à une logique d’orientation et de gouvernance.
Diriger ne consiste pas à faire davantage, mais à décider avec davantage de discernement.
La solitude du dirigeant comme variable stratégique
La solitude du dirigeant est souvent abordée sous un angle émotionnel. Elle constitue pourtant un risque stratégique majeur.
Privé de miroir, de contradiction structurée et d’espace de verbalisation, le dirigeant s’expose à des angles morts décisionnels. Le coaching de dirigeants crée précisément cet espace de confrontation constructive.
Périmètre et finalité du coaching de dirigeants
Le coaching de dirigeants s’adresse aux dirigeants confrontés à une dépendance excessive de leur organisation à leur présence, à une délégation inopérante ou à une stagnation de la croissance malgré une implication soutenue.
L’objectif n’est pas l’intensification de l’effort individuel, mais la construction d’un système organisationnel autonome, cohérent et durable.
Dépendance organisationnelle et signal d’alerte
Une entreprise incapable de fonctionner sans son dirigeant ne témoigne pas d’une force, mais d’une fragilité structurelle.
La performance dirigeante se mesure à la capacité de l’organisation à produire de la valeur indépendamment de la présence permanente de son fondateur.
Positionnement professionnel d’un dirigeant
Aujourd’hui, j’accompagne les dirigeants sur les dimensions de posture, de gouvernance stratégique, de délégation effective et de clarté décisionnelle au sein de Coaching Communication.
Conclusion pour le coaching de dirigeants
Le coaching de dirigeants ne constitue ni un aveu de faiblesse ni un outil de confort. Il s’agit d’un levier stratégique de régulation et de pérennisation.
Lorsque le dirigeant devient, malgré lui, le principal facteur de limitation de son organisation, le véritable enjeu n’est pas la remise en cause de ses compétences, mais l’évolution de sa posture.
Raphaël DIAZ
Coach de dirigeants – stratégie et posture de leadership
contact@coachingcommunication.fr
07 83 22 52 42
0 commentaire